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『결정의 미학』는 전 서울대 총장 오연천이 관찰자, 참여자, 주도자로서 자신이 경험한 의사 결정 사례를 탐구한 것이다. 저자는 결정이 '동태'적인 예술이라고 말하며 결정의 요체를 3가지로 요약하여 제시한다. 첫째는 가치를 선택하고 기본 입장을 정립하는 것이고 둘째는 이해관계자 간 갈등의 조정이며 마지막은 공감대의 형성이다. 저자가 직간접적으로 경험한 구체적인 사례들을 통해 결정이 이루어지는 전 과정을 해부하며 이를 통해 합리적인 의사 결정의 해법과 올바른 리더십의 방향을 찾을 수 있다.

선택과 결정은 리더십의 핵심이다!
오연천 전 서울대 총장의 의사 결정 사례 탐구
인류 역사는 수많은 선택과 결정에 의해 이루어졌다. 잘된 결정은 인간의 복리와 역사의 진보를 가져오지만 잘못된 결정은 고통과 파멸을 불러온다. 이는 지금도 변함없이 통하는 진리이다. 전 서울대 총장(현 울산대 총장)인 저자 오연천은 이런 선택과 결정에 오랜 관심을 두었다. 이는 공공 정책을 연구하는 학자로서의 학문적 관심사였고, 또한 대학을 이끄는 리더로서 그 자신이 직접 결정의 주체가 되어야 했다. 그는 관찰자, 참여자, 주도자로서 자신이 경험한 의사 결정 사례를 탐구하여 이 책 『결정의 미학』에 고스란히 담았다.
오 총장은 결정이 ‘동태’적인 예술이라고 말한다. 환경 변화와 구성원, 복잡다단한 관계와 맥락에 따라 변화를 거듭하는 과정이기 때문이다. 그리고 결정의 요체를 3가지로 요약하여 제시한다. 첫째는 가치를 선택하고 기본 입장을 정립하는 것이고 둘째는 이해관계자 간 갈등의 조정이며 셋째는 공감대의 형성이다.

관찰자ㆍ참여자ㆍ리더로서 경험한 의사 결정의 해법!
구체적 사례 속에서 결정과 추진의 메커니즘을 해부한다
이 책은 저자가 직간접적으로 경험한 구체적인 사례들을 분석함으로써 결정이 이루어지는 전 과정을 가감 없이 드러낸다. 이를 통해 가치에 입각하여 이해관계자의 갈등을 조정하고 공감대를 형성하면서 올바른 결정을 내리고 추진에 착수하는 리더십의 해법을 보여준다. 이 책은 결정 사안의 유형에 따라 8개 부분으로 나누어졌다.
먼저 의사 결정의 선행 변수인 ‘인사 부문 의사 결정’에서는 인적자원을 적재적소에 배치하고 구성원들과 가치를 공유하고, ‘새로운 제도 형성에 관한 결정’에서는 저자가 서울대에서 이룬 제도 변화와 기관 형성 사례, 저자가 자문으로 참여한 국회예산정책처가 태동 과정이 소개된다. ‘신규 사업에 관한 결정’은 추진 과정에서 선도자의 끊임없는 설득과 헌신이 요구되며, ‘교육비용에 관한 결정’은 어려운 재정 여건 속에서도 등록금 동결, 학생식당 식단 동결 과정을 노심초사하여 결정한 배경을 설명하고, ‘공기업 부문의 정책 결정’은 공기업 개혁 사례를 평가하고 외국의 개혁 사례를 참고로 실었다. ‘환경과의 적극적 소통’에서는 결정의 상시 변수인 환경을 어떻게 고려할 것인지를 탐구함으로써 조직과 환경의 선순환 상호작용을 이룰 해법을 찾고, ‘정책 결정과 갈등 대응’에서는 갈등 조정을 위한 사전적ㆍ사후적 노력의 중요성을 강조하고 해법을 모색한다. 마지막으로 ‘자신의 문제에 관한 결정’은 개인인 동시에 조직을 대표하는 리더로서 자신을 성찰하며 결정하는 과정을 경험을 통해 제시한다.
이제 독자들은 이 책에서 제시한 결정의 사례들을 통해, 합리적인 의사 결정의 해법과 올바른 리더십의 방향을 찾을 수 있을 것이다.

추천사 | 시기별ㆍ역할별 사례 분류 | 프롤로그

Ⅰ 인사 부문 의사 결정
01 국립대학 최초로 여성 부총장을 선임하다
02 정치권과 무관한 한국연구재단 이사장 선임: 장관의 마음 비운 추천
03 초대 서울대 상근감사의 추천: 친정 마다하고 외부 수혈을 택하다
04 서울대 법인 설립 최고 의결 기구에 김용 총장 위촉: 정성을 다하면 길이 있다
05 인사권자가 자문 결과 반영해 주중한국대사 민간 출신 기용 구상을 철회하다
06 서울대병원장 임용 관련 자문 의견: 정중함을 유지하며 대학의 권위를 존중받다
07 자신의 인사 구도에 반反한 자문 조언 수용한 기획예산처 장관
08 추천을 통한 의견 수렴: 주목받을 총장 선임 사례
09 통일평화연구원장을 4번 연임하다: 예외 아닌 모범 사례
10 투병 중인 교수를 기술지주 사장에 임용하다

Ⅱ 새로운 제도 형성에 관한 결정
01 의대 문ㆍ이과 교차 지원 시행을 보류하다: 번복 비판 무릅쓰고 여론 고려한 ‘회귀’
02 기금 교수의 전임 교수 전환: 상위 목표의 공감대를 형성하고 부수적 과제를 협의하다
03 총장 나이 제한 존폐에 관한 결정: 보편적 가치를 중시하다
04 학(원)장 임용 방식의 정비: 실질적 자율과 통합의 상징성 고려한 결정
05 국회예산정책처가 태동하다: 국회의장의 소수 의견 수용이 만들어낸 뜻밖의 결론
06 ‘국제대학원’이 아닌 ‘국제지역원’을 설립하다: 절반의 결실
07 행정대학원과 국제지역원 통합(안)이 좌절되다: 공통 이익 실현의 어려움

Ⅲ 신규 사업에 관한 결정
01 관정도서관 신축의 기적: 귀인의 결단을 가능하게 한 용기
02 평창 그린바이오 사업을 완성하다: 선도자의 집념과 일관된 정치적 지원
03 삼성R&D센터, 난관 극복한 출발: 거시적 안목에서 결단하다
04 아슬아슬한 분당서울대병원 개원: 정치적 리더십이 선보인 특단의 배려와 난관 극복
05 선의와 대의를 결합한 문화 가치 창조: 버들골 풍산마당
06 서울대병원 강남센터 이전 계획을 보류하다: 보류 주도한 이사장
07 과총 ‘과학기술인 복지콤플렉스’를 건립하다: 30년 연하 젊은 관리를 설득하는 정성
08 울산산학융합지구 최종 참여 결정: 혼돈 끝에 우선하는 가치를 선택하다
09 공간 사정으로 난색 표했던 ‘창조경제혁신센터’를 울산대에 유치하다
10 위암 수술 직후 공적 책무 헌신한 한예종 총장: 본질 공유하는 설득

Ⅳ 교육 비용에 관한 결정
01 직접 주도한 등록금 동결 결정: 사회적 가치를 중시하다
02 학생식당의 1700원 식단 가격 동결: 포퓰리즘 오해를 감수하다
03 보직 수당 인상 백지화 결정: 보직 교수의 진정한 권위를 유지하다
04 동료 교수들의 질타 받은 ‘도서관 1억 원 기증’ 결정: 행정대학원장 임기를 마치며

Ⅴ 공기업 부문의 정책 결정
01 공기업 개혁의 빛과 그림자: 통합과 환원, 무의사 결정
02 ‘공공기관 운영에 관한 법률’이 극적으로 통과(2007)되다: 정치권 책임자의 협조
03 광업진흥공사 사장을 해임하다: 장관의 파격적 결정
04 경영평가단의 자율성을 존중한 심사평가국: 2년 연속 1위 한 한국전력
05 일본 우정 민영화 성공의 동력원

Ⅵ 환경과의 적극적 소통: 결정의 상시 변수
01 지역 사회와의 정례적 소통
02 국회와의 원활한 소통
03 언론의 이해와 지지: 기대와 역량 사이의 괴리를 좁혀야 한다
04 서울대와 카이스트가 협력 분위기를 조성하다
05 베이징대, 도쿄대와의 협력 심화: 낮은 자세로 주도하다
06 글로벌 가치의 공유: 아웅 산 수치 여사의 명예박사 수여를 결정하다

Ⅶ 정책 결정과 갈등 대응
01 ASEM 개최지 선정(2000): 과열 경쟁을 완화하기 위한 민간위원회의 역할
02 방폐장 입지 선정: 주민 투표 통한 경쟁의 역발상으로 갈등을 극복하다
03 대학본부 학생 점거 현장 방문을 결정하다
04 융합기술연구원의 좌초 위기 극복: 선임자의 결정 존중한 김 지사
05 IBK커뮤니케이션센터 준공과 갈등: 개별 이익과 전체 이익의 조화가 절실하다
06 공감대 형성에 실패한 병원장 연임: 책임자와 부속 기관장의 불일치

Ⅷ 자신의 문제에 관한 결정
01 울산대 총장 제안 응낙: 시선 의식하지 않은 결정
02 법인 전환 후 총장 보수 결정: 이전과 동일한 수준으로
03 총장 공관 신축 계획의 백지화를 스스로 주도하다

에필로그

총장 선출과 무관하면서 기초 학문 분야 소속이고 공적 경험이 풍부한 교수를 선임 기준이라고 생각하면서 또 다른 기준 하나를 새롭게 추가했다. 남성이 다수인 서울대 성별 분포에서 여성 교수를 선임하면 서울대가 여성의 등가(等價) 참여를 선도할 수 있다는 상징적 메시지를 전달할 수 있다고 믿었다. 언급한 3가지 기준에 충족하는 여성 교수를 선임하기로 결심하고 나니 적임자를 물색하는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. (29쪽)

평균적인 노력을 쏟아부어 신규 사업이 성사될 확률은 아주 낮다. 평균을 뛰어넘는 혼신의 노력을 기울여야 재정 권력(또는 경제 권력)을 설득할 수 있다. 선도자들이 쥔 공식 권위에 사적 자원과 역량 등 감성적 노력을 동반할 때 감동의 전환점을 만들어낼 수 있다. 이런 측면에서 신규 사업을 얼마나 성사시키느냐는 결국 기관 최고 책임자의 몫이다. 그래서 기관 책임자의 재정 동원 역량(fiscal capability)을 리더십 평가 요소의 하나로 간주하는 것이다. (118-119쪽)

전문가의 한 사람인 교수 의견을 경청해 자신의 반대 입장을 재고한 원내 대표의 결심과 이 결심을 유도하는 데 주저하지 않은 장관의 정성이 회기 내 ‘공공기관 운영에 관한 법률’ 통과를 가능하게 한 것 아니냐는 반문을 해보기도 했다. 이 가정을 생각해보면 항상 진정으로 최선의 노력을 다하고, 정치권으로부터 동의와 지지를 받아내는 노력이 공공 리더십의 요체임을 인식하게 된다. (239쪽)

경주 방폐장 건설까지 20여 년 가까운 갈등 과정을 지켜보면서, 정책 결정 과정에서 가장 중요한 과제가 갈등 관리라는 점을 확인할 수 있었다. 1960년대와 1970년대 개발 경제 시절에는 정부 혜택이라고 간주하던 국책 사업이 2000년대에는 거부 운동 대상이 되는 사례를 종종 볼 수 있다. 그만큼 우리나라가 선진국 문턱에 진입했다는 반증일 수도 있지만, 주요 국가사업 추진이 방대한 사회적 비용을 안게 되었음을 말해주는 것이기도 하다. 어떻게 보면 갈등 관리가 새 사업을 추진할 때 우선적인 고려 요인이 되는 상황에서, 새 사업을 추진하는 사회적 비용이 증대하고 그 비용 구조 아래서 새 사업의 추진 동력원이 떨어질 수 있다는 점을 우려하지 않을 수 없다. (299쪽)

제도의 변화와 관련된 결정은 가치 선택, 목표와 이익을 조정하는 과정에서 발생하는 갈등을 치유하는 기관 내외의 공감대 형성에 주력하는 지도력을 중시해야 한다. 한편 새로운 사업은 시스템 역량을 증대시키는 책임자의 헌신과 전략이 사업 성패를 가늠하는 결정적 요소임을 확인했다. 51개의 결정 사례를 정리하면서 기관 책임자가 수행해야 할 미션(mission)을 집약했다. 첫째, 가치 설정(비전). 둘째, 사람 선택(인사). 셋째, 역량 증대(자원). 넷째, 갈등 극복(공존과 화합). 다섯째, 환경 지지(소통). (347쪽)